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什么样的企业能够适应做跨境电商?


什么样的企业能够适应做跨境电商?

对于每个电商平台来说,摸清消费习惯需要1-2年时间,找准定位又需要1-2年时间。这时只有少数与平台定位和买家需求相负的产品类别有所作为。2007年之前的eBay就属于这个阶段。也就是第一阶段:少量订单,小类别制胜。

一旦经过了这2-5年的用户积累之后,往往风投到来时,便是这个平台名声大噪,买家数量激增的时期。由于买家数量远远大过于卖家,所以对于每个中国供货商而言,这时“猪都能飞的时候”。2008年的eBay2012年的Amazon2013年的Wish就处于这个阶段。也就是第二阶段:“傻瓜都能赚钱”的黄金时代。

为了快速提升自己的销量和市值,平台往往会对进驻门槛大幅降低,平台规则也非常宽松。但是,由于竞争加剧,每个卖家都开始考虑“差异化”,这时“精细化运营”便在销售中极为重要,相信大家从2011年的eBay2016年的Amazon运营中已经深刻体会到了这点。

对于平台而言,解决同一产品的高重复率至关重要,而唯一的解决办法就是要求供货商开始进行”店铺化运营“,因为这可以:

l  整合市场过度重合的零碎产品

l  有效避免供货商为争取流量进行的重复铺货

l  提升买家在平台的搜索和购物体验

店铺运营开始后,许多大卖家将结合第三阶段的“精细化运作”开始有针对性的铺货,并根据产品类别制定销售策略。往往在1-2年时间里,大卖家会通过以下几个方面霸占平台80%以上的黄金流量:

l  店铺Feedback数量和评级

l  产品Review数量和评级

l  重复购买的客户数量

l  首页广告位

l  首页搜索结果

这时平台与这些大卖家几乎形成了一个互相依存的关系,因为这些卖家听话、好管,有足够的资本,也有足够的经验在平台上运营。而对于中小卖家而言,这时的平台无论从投入、政策、机会而言,都已经不再有任何机会。

现在的电商平台就是老大, 供应商只是只羊,等待被剪羊毛的羊, 像跟班一样跟着玩。 这是平台理念的问题。 如果平台没有站在供应商的角度考虑问题,他提供的软件和服务必然是不稳定的, 一旦遇到利益冲突, 必然要供应商接受很多利益损失。所以无论是电商平台、跨境电商、B2B电子商务平台、团购平台、众筹平台等,都应该像Facebook微信、微博一样提供免费的工具化的服务。 这个是未来的趋势。

电子商务与社交功能的融合是一大趋势 现在搜索引擎谷歌、图片社交媒体都在想办法在网页上和APP里面增加购买按键。 客户在看到喜欢的产品时候,直接可以按购买按键实现采购。与此同时,各电子商务网站也增加了很多分享按键, 产品信息分享到全球各个自媒体只需轻轻一按搞定。自媒体社交APP需要结合上商务功能, 才可以实现变现盈利。 电商网站需要结合社交功能实现引流。 所以电子商务与社交功能的融合必然在5年内铺平道路,这也可以从侧面看出谁的粉丝资源高、忠诚度高、 粘度高 谁就会笑到最后。

现在玩自媒体的人越来越多,同时平台也是五花八门 微信公众号、百家号、UC号、微博、社区社群、搜狐号等等。随着自媒体对传统媒体渠道的颠覆。 自媒体营销能力变得越来越有价值。 粉丝量代表营销能力大小,粉丝量代表营销渠道宽窄。 一个人才,特别是营销型人才,拥有多少的粉丝作为价值的评判标准, 一点也不为过。 未来的企业人才谁拥有对口的粉丝越多, 越吃香。 因为粉丝不仅代表渠道,粉丝直接代表着购买力和销售量。 得粉丝者得天下,不仅对企业是如此, 对人才也是如此。

而一些即将转型做Amazon eBay wish等跨境电商平台的工厂、供货商,应该做到“抢”“快”“多”这三个字。

“抢”什么?“抢市场”

——抢夺跨境电商平台细分产品的市场份额;“抢资源 ”抢夺粉丝、抢夺合作伙伴、抢夺渠道 ,这应该很好理解。

第二个“快”字,何为快?

在电商这块讲的是时间,压缩时间,以最快的速度让自己成为成熟卖家,用时间换取空间,以空间换取时间,因为要想成为成熟卖家需要掌握跨境电商平台的演算规则是需要时间和精力的,而你是制造商再怎么摸索也不如专业人士,那就花钱去学,这就是我说的花钱来压缩自己的时间。

第三个是“多”字

——多账号、多站点运营(亚马逊平台不允许多账号运营,但只要做到避免关联就可以了,大家都那样做,具体防关联的大家去看或者咨询我们欧易团队),大家都知道,国外的一些平台规则甚多,一个不小心账号就冻结了,难道还要重新申请账号重头再来吗!粉丝“多”=购买力强 所以要在各个社交平台大量的圈粉。

未来的个人卖家会像股市中的散户一样逐渐消失,而取代的是大户和机构。就像上面所说的平台会被大卖家割据。

现在教育小孩都是讲究着要赢在起跑线,课外各种的补习,各种技能的培训,(我给我孩子报的英语辅导班一年下来就要两万多,这还是一年的费用)真是花钱如流水,等到考上了大学,家长也松了一口气。走上社会之后,却一天到晚抱怨公司不好、待遇不好、老板不好、产品不好……这些负能量源自于你的能力不够强,为什么会这么说呢,因为学校里学的很多的知识在工作中不够用。但是很少人再去学习,不愿意花一分钱去给自己充电,这种走上社会不再学习的人迟早会被社会所淘汰。个人如此 做为一个企业更应该经常充电,才能跟上市场的脚步。

未来两年内,亚马逊的年销售额有望达到1000亿美元,这是一个世界级的电商平台,平台上的产品数量超过10亿,北美站产品总数超过2000万件,网站月访问量有1.75亿。如果说Facebook是社交网站的一哥,Google是普通搜索网站的大哥,那么购物类网站的老大就是Amazon

跨境电商分跨境出口和跨境进口,跨境电商进口平台,就是线上销售进口产品,国内消费者为主,目前国内的平台很多都有针对进口的产品,如天猫;,京东等,还有一些其他专门做进口的,但是体量来说天猫;还是量最大。

同时为了进口清关沿海地区都有设置保税区等处理这些进口产品关税问题。一般我们买这些产品都是从这些自贸区免税区发货,有的关税已经清了,有的还需要再付关税,所以买进口产品还需要填身份证,需要交这一部分关税。 当然如果有机会可以直接去这些地方购物,一般这些地方都有专门超市,都是进口的产品,价格吧还可以的

跨境出口平台以亚马逊为代表,当然eBaywish,速卖通,沃尔玛,谷歌购物等还有很多当地平台,亚马逊流量大,买家体验做的好,所以大部分说跨境出口都是指亚马逊。

但是不管哪个平台他们都有一个完整的运营体系,因为平台都有规则的,都是有演算方式,运营体系不是零星的拼凑别人经验,也不是这里学亚马逊两天操作,那里培训亚马逊三天运营就可以做好亚马逊,尤其天猫或淘宝卖家转型做跨境电商的亚马逊卖家更是没时间去自己摸索,也没精力去积累亚马逊运营经验。

淘宝天猫卖家现在进入Amazon行业,还有机会吗?

在我的微信好友里,通常问我这个问题的有两种人。

第一种,以前是从事传统外贸或国内电商,看到跨境电商火爆而出于观望状态,担心进入的时机晚了。

第二种,已经在从事跨境电商的创业者,因为竞争压力越来越大,品类利润在被不断压榨,从而引发了焦虑感。

纵观近2年来最火爆的商业模式。跨境电商,分享经济,新零售,区块链。除了跨境电商,其它的任何一个,哪一个是能随便进入,又能全身而退的呢?

为什么现在这么多卖家抱怨跨境电商不好做了,无非就是以下几点。

1)以前赚的流油的产品,随着越来越多低价进入的玩家,现在根本没啥利润了。为什么人家可以低价进入,参与市场角逐。那是人家有比你更好的供应链优势。

现在跨境电商,一个产品的生命周期只有九个月不到了。一个新兴的红利产品出现,一个月的时间内必定会出现跟风者,三个月的时间内开始市场纷争,都来割肉了。

所以,想做暴利垄断性的产品,是不太现实的。以搬运工型为主的卖家,要么就把更多的时间放在市场分析和选品上。

亚马逊上能做的产品太多了,只是你有没有这双善于发现的眼睛。

如果你不擅长搬运,要么就做产品深耕,深入的去分析产品的需求可能和痛点,再去做创新和改进,不断的升级迭代。只要产品有不同形态,有不同的需求满足,就是存在机会的。

2)现阶段,模式玩法早不同以前了。

今年,我就对团队下了死命令,所有开发的产品,只能走红单,不准走空加派和海运。

现在早已是快打模式了。

快速的测试产品的市场,快速的销售,快速的回笼资金。

如果一个产品我发红单利润率只有百分之三十,发海运利润率有百分之五十,我也坚定的选择红单。

为什么?

耗不起,等不起。

快进快出。

资金周转率才是现阶段中小卖家的玩法核心。

所以选品方面,我们目前都是以小体积为标准,以复购率高,以售后问题少的为主。

3)我经常听到一些老板们跟我叹息,说现在竞争很激烈,产品没啥优势,同行刷单都太猛了,根本搞不过。

①只要发红单还能有30%利润率的产品,就可以考虑做

②所有的运营每天在FB上送测到凌晨两点,每个listing至少要积累3位数的Review

不由得感叹,人家之所以这么成功不是没有原因的。

所谓的资源,都是需要自己去跑,自己去谈,自己去争取得来的。

)大部分中小卖家有个痛点,就是永远资金紧缺。

我认为要从三个点控制好:

一个是内部成本管控。

有些创业者追求体面,办公室选在云里国际、南山科技园,招人都招大公司出来的、经验丰富的,底薪6K8K的开,最后发现,每个月的固定支出都高的吓人,花这个钱,还不如拿去多试几款产品。

哪个上市的跨境电商公司不是破厂房改造后刷一遍变成办公楼的,一批批的应届毕业生招过来培养的。固定支出管控做的最好的反而是大公司。

二是要适当的学会玩金融杠杆。

用自己的钱去赚钱的人是最吃亏的。

手里的资金,给供应商、货代、服务商一轮结完后,还能剩多少呢?还能拿去做多少事情呢?

所以,必要的账期是必须要谈的。

如果跟工厂和货代都能争取到月结30天,那资金压力方面会小很多,可以抽出更多的钱去开模具或者招一流的人才,扩大公司的实力。

为什么大卖家都是以海运为主?要搞清楚的是,他们跟很多供应商的账期都是一年呐!

三是做好自我定位,合理分配资金、资源。

我看到一些刚创业的卖家,还没什么产品积累的经验,就摩拳擦掌要开模,做精品。想法是好的,但是容错率呢?万一判断错误了呢?精品的投入推广成本算过吗?

也有一些卖家,喜欢待在自己的舒适区,去试水蓝牙耳机、充电宝、数据线等自己非常熟悉的品类,实话说,这些产品虽然市场容量很大,但是200万砸进去都溅不起什么水花,有这个推广资金,我还不如从其它细分品类入手,从一些周边配件入手。

所以,自己团队多少人,多少钱,多少资源,该做什么事。自己需要清楚,不然你经得起几次折腾呢。

不顺应商业局势变化的人,迟早被淘汰出局。

所以,亚马逊到底还有没有机会?

转型升级这么大的事  中国工厂 中国制造 如何面对

一边是传统销售渠道低迷,品牌举步维艰,一边是跨境电商崛起,分分钟销量爆棚,作为一枚中国本土的品牌商、制造商,您大概做梦都在思考转型升级这件大事。

然而,究竟怎样转型升级?新的销售渠道在哪里?从“中国品牌”、“中国制造“到“全球品牌”这条路怎样走?那么多问题,是不是要想到天荒地老了?完全不必。亚马逊全球开店推出了“制造+”项目,只要您一个决定,我们带您赶上跨境电商这趟快车。

制造+:为品牌商和制造商开辟新航线

“制造+”项目是亚马逊全球开店专门为中国品牌商和制造型企业量身定做的一个支持计划,它为有意愿开拓跨境电子商务出口业务的品牌商和制造型企业提供专属服务,并借助亚马逊的全球资源,帮助中国品牌商和制造型企业探索全新业务渠道,打造“全球品牌”。

自去年以来,“制造+”项目帮助了千余家品牌商和制造型企业上线亚马逊,打造了近百个品牌。在众多品类中,家居、服装服饰、厨房用品、户外、体育、汽车配件、无线都是“制造+”项目的热门品类,很多企业的销售额在第一年就突破了百万美金。

VIP待遇:C位出道的强助攻

有点儿难以置信?然而这都是真的!只要品牌商、制造型企业决定加入“制造+”项目,他们就将得到下面所有的VIP待遇,而这些正是带他们打赢转型升级这场硬仗的强助攻。

1、可以获得专门为中国品牌商和制造型企业量身定做的支持计划和全方位的专属服务;

2、借助亚马逊全球资源,“制造+”将帮助你探索全新业务渠道、将中国品牌打造成“全球品牌”;

3、你可以获得专属本地服务团队提供的高效服务和运营支持,包括:制造商运营实践分享和培训、企业ERP系统与亚马逊系统对接所需的技术咨询、国际运输物流解决方案、仓储规划以及支付解决方案推荐等。

4、借助亚马逊提供的全方位专业服务,你可以直接面对消费者,获得一手反馈。“制造+”将帮助你设计和制造更以客户为中心、更符合市场导向的产品。

5、你可以获得亚马逊提供的品牌推广和品牌保护工具,帮助你在全球打造自有品牌,实现“中国品牌”、“中国制造”到“全球品牌”的全面升级。

好了,这就是亚马逊全球开店“制造+”项目,它的神奇力量,试过就知道。

如果您也是个深陷困境的品牌商或制造商,如果您也有转型升级的小目标,如果您也怀揣着打造国际品牌的小梦想,不如把它交给亚马逊“制造+”,我们会手把手带你的企业发现并把握住新的机遇。

如果来概括2018年跨境电商行业新入驻卖家的特点,传统B2B企业和实体工厂业务转型拓展进入跨境电商行业无疑是最值得讨论的。

和以往跨境电商卖家在各个平台之间的切换以及增长达到瓶颈后的跨平台扩展不同,当前的跨境电商行业,越来越多的传统实体工厂开始入驻。当然,全球经济不景气,线下实体生意萎缩,原有的B端大额采购减少,传统实体工厂转型做跨境电商,把这份原来在他们眼中看不起的“蚂蚱腿”式生意捡起来,这也是理所当然的事情。

和早先进入跨境电商行业的很多卖家要钱没钱、要技术没技术、要人才没人才,单靠夫妻店、兄弟店的低成本操作不同,实体工厂凭借着原有的积累和沉淀,在产品、资金、管理等方面都占有先天的优势。

但是,拥有优势不代表就能够必然成功。

在实际与实体工厂转型的跨境电商卖家接触的过程中,小编最大的感受是,他们基于各种优势所带来的心理优势,粗放的去运作,结果却是“起大早,赶晚集”,投入了很多的资金和人力,结果却往往不尽如人意,耗费资金不说,还浪费了不少时间,错失了发展的机会,甚至有些工厂还因为操作失误,上当受骗,交了学费后含恨作别跨境电商行业。

具体归纳来说,导致实体工厂做不好跨境电商的原因有以下几点:

一、盲目依赖代运营

很多实体工厂转型过来,觉得自己只要出产品出资金,剩下的交给代运营公司做就行了,双方也有合同,似乎是保障着双方的利益,可实际上真的如此吗?绝非想象的那么简单。

有句话说得好:你惦记着别人的利,别人惦记着你的本。套用在跨境电商行业代运营上,你惦记着代运营给你做出业绩赚取利润,代运营其实只是在惦记着你的那笔代运营服务费。

具体的案例就不说了,年初传遍电商圈的LED实体工厂因为代运营被坑的事件就是明证。

作为一名跨境电商行业的老炮儿,我一直在思考一个问题:跨境电商行业的门槛那么低,对于稍有经验的人来说,赚点像代运营服务费这样的利润一点都不难,可是,为什么还有那么些人把自己包装得冠冕堂皇然后一头扎进代运营呢?

不过我想出想不出都没关系,因为反正花费的肯定不是我的钱。但如果你打算找人做代运营,总得先想明白答案吧!

二、过度相信资本的力量,掏钱组建团队后自己当甩手掌柜

有些实体工厂的老板,因为自己不懂跨境电商,所以觉得自己只要做好掏钱、找人、组建团队就Ok了,于是,一大批的投入后,团队搭建起来,也给团队的Team Leader非常大的授权,可是悲催的是,长久看不到结果。

为什么呢?

要么是招到的人是菜鸟,反正现在跨境电商行业高端人员奇缺,随便去一家大公司工作一段镀镀金,再加上一口伶牙俐齿的说辞,基本上都可以忽悠到很高的起薪了,至于做事情,等等再说吧,我还连FBA发货都不会呢,还不知道头程物流对于泡货还有个体积重之说呢!

试想,如果你招到的是这样的“人才”,除了被忽悠得团团转,支出无限多,账号往死里搞之外,那能产出什么销售额增长和漂亮的利润呢?

相比较上述两种典型的转型失败的情况,小编也切实的发现有一部分实体工厂在转型中进展快、进步快,高举高打的很短时间内就成长为行业的标杆,而对于企业本身来说,跨境电商也如愿以偿的成为了新的业务增长点。

那么,是什么原因促成了这样的成绩呢?

一个典型的特征就是这些实体工厂在转型中把跨境电商这个新业务作为重头戏,上升到公司战略层面,由老板亲自带队抓,绝对的一把手工程,甚至有些公司为了促进跨境电商业务模块起步的成功,老板不惜阶段性的放下其他业务模块的事情,全力打造跨境电商业务。

你能想象有很多家年销售额早已过亿的实体工厂老板,在决定做跨境电商那一刻,居然开始从最基础的操作开始学起,做选品,做优化,做数据分析,做广告,读很多跨境电商领域的各类技巧文章来为自己充电吗?

但这就是真实发生在不少实体工厂转型跨境电商行业第一步的真实场景。

当然,这类企业在跨境电商行业的进步是飞快的,他们很快的取得了成绩,老板作为带头学带头抓的领队人,也很快的搭建了比较完整、完善、合理的运营流程体系,当新业务模块步入正轨,老板把接力棒传给身边人,又忙碌其他核心业务去了。

“很多传统工厂一直在做着整条外贸链条最底端的事情——代加工/代生产,不仅没有自己的品牌和技术,而且随着人工、环保、管理各项运作成本上升压力倍增,若不改变,越发难以生存!”

传统工厂的现状及出路:一是开源、二是节流

在两三年前,其实传统工厂已经倒下了一批,而有幸存活下来的同行将“淘汰者”的订单收入囊中,勉强又走了一段路。如今若再靠着减少人力开支、管理成本这种“节流”方式继续走的工厂已经缩减到一个极限了!

自古以来,理财之道不外乎开源节流,但一味缩减规模和成本,而不去顺应市场的改变,只会将自己陷入“消极被动”的处境。特别是对上下游产业链结合紧密不能转移到劳动力更廉价的地方开厂,同时面临材料、人力管理各项成本又吃不住的工厂,节流之法已经走到尽头了!

而另一种“开源”则是一种更为宽容和灵活的方式,要么你就打造产品差异性,增加每卖出一个产品的利润;要么你就拥有强大的研发实力,建立自主品牌去获得更多品牌溢价。

对此,陈思源表示,传统工厂建立自主品牌也是目前中国产品“出海”的一个趋势:“在世界电商贸易的舞台,夺回中国品牌的定价权,让中国产品参与到市场化的竞争!”而这一点也与跨境电商卖家未来的品牌战略不谋而合,因此传统工厂转型做跨境电商,就是一种“开源”的最好方式。

转型电商的自我抉择:靠自己还是找代运营?

按理说,传统工厂转型做跨境电商应该是一个自然的转变。如果把整条跨境电商贸易拆解为“生产——外贸——零售”三个环节,制造商应该对前两个环节都熟知,唯独零售阶段比较陌生。

但是也由于对电商模式的不了解,绝大部分的工厂老板的思路是比较不能接受其前期投入,包括资金流转、物流选择和备货方式,他们被固有的思维定势所束缚,陈思源在对接工厂时,常常要将电商逻辑“掰碎”和他们去沟通。

不敢前期投入太多,失败风险大,尽管有传统工厂转型成功的案例,但还只是少数。若不想耗费太多心力,承担太多转型压力,其实选择电商联合运营模式或是一个较稳妥的方式。

这种电商联合运营模式和代运营还是有所差别的,联合运营需要工厂的非常密切的配合,从新品开发、产品质量把控到销售端,形成一个有机整体。

 “我们相当于工厂的一个电商部门,而工厂就是我们一个产品研发及生产部门”

但是传统工厂转型跨境电商不是一蹴而就的,也是需要一定时间沉淀和磨合。工厂要将产品开发、生产整个周期加快,去适应电商的运营节奏,及时应对市场需求改进产品,甚至研发一些新品,经过磨合之后才能形成相对成熟的销售模式。

一般第一年投入很多,也看不见成效,第二年可能会慢慢好转,但要看工厂老板是否耐得住性子继续投入精力。而且最终转型效益还要看工厂的产品线、工厂的实力和团队能力,总之转型不是一件易事,需要一步步稳步推进。

在转型过程中,由于对电商理解的程度不同,工厂老板的态度不同,陈思源将其大致分为三类:

短期回报型;这类工厂老板要求每卖出一个产品就要看到利润的产生,纯粹为了赚快钱。为了保证老板收益,只能把价格抬高,而不追求销量的方式去运营;

长期逐量型;这部分老板要求尽量出单,一定要看到销量明显上升,这种只能以提高订单的方式,或是低价或是选择促销等方式;

打造品牌型;这类卖家是以长期打造品牌的思路做电商,因此不在意投入和短期回报,但要看到在切实地在推进品牌发展,且在来年能够产生一定效益,比如产品排名上升,或是品牌知名度提升。

第三种是陈思源认为沟通最顺畅,也是传统工厂转型跨境电商最为契合的思路。一般这种联合运营模式会和工厂长期绑定,利益共存。

什么样的工厂适合转型?市场、品类又如何选择?

现在仍然有很多工厂在逐渐消失,其实转型没有所谓成功不成功,当踏出这一步,转便转了,没转过来便也被淘汰了!

对于什么样的工厂比较具有转型优势,陈思源总结如下:自主研发能力,且不单单依靠一两个大客户生存的工厂,对市场具有敏锐洞察力,能够适应市场的高节奏,提高供应链配合的能力。

对于市场的选择,有的工厂会选择从自己熟悉的主流市场开始做,有经验且了解市场;也有工厂老板认为选择熟悉市场会不会影响手头大客户的订单。

在产品方面,那些单价高、复购率较高,有鲜明的特色且符合西方人生活习惯的大部分产品还是适合电商销售的。但有些物流成本太高的,比如卷筒纸,就不大具有竞争优势;或者是品牌集中度非常高的类目,比如电动牙刷前一百名都是飞利浦,这种可能就很难抢到市场份额了;还有太个性化的产品,比如时尚服饰可能会导致大量退货,可以改为功能性服装这类比较容易符合大众消费需求的类目。


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